Em Scrum, não é o que defendemos? Vejam abaixo:

• Equipe com experiência de produção conjunta
• Priorizar manejo de times por afinidade pessoal e não necessariamente perfis/graus técnicos
• O ScrumMaster não tem por papel de garantir para o seu time estas variáveis com vistas em produtividade?

O que Scrum não prega é o que os seus agentes sejam psicólogos e motivadores. E que também não é proibido.

Adicionalmente, penalizar o Adriano por comportamento não é um objetivo de preservar o foco e produtividade do grupo? Tá certo que em Scrum, esta decisão caberia ao time. Mas a ação não deixa de ser positiva.

Gente, Dunga está certo! qua qua qua
OK, ele está agindo como um PM mas pelo menos podemos tirar algumas coisas positivas de suas decisões.

Aproveito, em compensação, para deixar claro meu total despreparo para analisar tecnicamente qualquer decisão futebolística. Não me cobrem pelo que não posso fornecer, sejam clementes com os comentários.

http://www.ambysoft.com/essays/agileLifecycle.html

Reproduzo alguns trechos interessantes abaixo, antes de deixar vocês com a íntegra:

No caso do briefing do atendimento, foi substituído por uma ata de reuniao com o cliente seguida de um papo com toda a equipe envolvida.

Nao culpo os clientes, de jeito nenhum. A vida anda corrida, as equipes enxutas e o curto prazo é um fantasma que exige resultados pra anteontem.

Um bom briefing nao precisa ser formalizado em um email ou um template, mas é um momento de reflexao, de análise, de praticar o poder de síntese e de dar foco ao que é mais relevante para uma necessidade de comunicaçao de uma marca.

O direcionamento estratégico está, cada vez mais, sendo deixado para nós fornecedores. Por isso, apesar da pressão por prazos, o planejamento adequado de nossas ações não pode deixar de acontecer ao preço de sermos culpados pelo baixo retorno dos investimentos que nos são confiados.

Por isso, não deixe a falta de prazo do cliente acusá-lo de incompetência.

Fonte Blue Bus

O segredo do sucesso da GE está em uma metodologia batizada de VRIO e que basicamente consiste em gerenciar qualquer iniciativa a partir de quatro questões:

Value (valor) – Como conduzir as oportunidades e adaptá-la aos desafios?

Rarity (raridade) – Outra empresa tem esse recurso?

Imitability (imitabilidade) – Outra empresa pode rapidamente/com poucos recursos replicar isso?

Organization (organização) – A empresa está organizada para tirar vantagem desse recurso?

A partir da análise do VRIO, a universidade canadense concluiu que o programa de desenvolvimento de gestores da GE proporciona vantagens competitivas e sustentáveis para a companhia. Entretanto, o modelo não pode ser facilmente replicável em outras companhias. “Poucas organizações podem incorporar as políticas e a cultura da GE”, avalia Curran. “Mas companhias inovadores  e nas quais o CIO é um membro fundamental dentro do time de lideranças podem construir sistemas bem-sucedidos”, acrescenta.

Fonte CIO

1. Conversação: Com o exemplo das redes sociais, a comunicação deixa de ser unidirecional (1 para N) e passa a ser multidirecional (N para N), comunicação essa baseada em conversas abertas e que mudou de maneira irrevogável não só a nossa cultura eletrônica, mas também a nossa forma de aprender relações sociais;
2. De baixo para cima ao invés de cima para baixo: Aliás, esse é um dos 25 desafios propostos pela brigada de renegados coordenada pelo professor Gary Hamel em que é preciso diminuir o poder da alta administração e direciona-lo para as pontas da empresa, para as pessoas que estão em contato direto com o cliente, e para aqueles que estão desempenhando o processo produtivo semelhante aos trabalhadores da Toyota nas linhas de montagem onde cada empregado contribui em média com 100 idéias de melhorias a cada ano;
3. Reputação ao invés de hierarquia: Outro aspecto fundamental na cultura colaborativa importada da Internet é o conceito de reputação. Na gestão 1.0,  o título do trabalho encarna o status do funcionário dentro da empresa. Esse conceito é substituído pela cultura da Internet de prestígio, ou seja, a avaliação quantificada da participação do indivíduo por seus pares;
4. Emergente ao invés de estruturado: Não existe afirmação mais inquestionável “A Web funciona”.  A Web foi construída sem uma estrutura pré-determinada com soluções inesperadas que surgiram naturalmente e foram massivamente adotado. Como exemplo, o hipertexto tem naturalmente promovida a relevância do Google e ajudou a classificar na web. Ninguém escreve na Web_User_Guide.doc sempre que publica recursos para a web e tem que fazer ligações para outras páginas;
5. Folksonomia versus taxonomia: Folksonomia tem naturalmente precedência sobre Taxonomia ao classificar o oceano de informações disponíveis na web.  Ou seja, segundo a Wikipedia, um sistema de classificação deriva da prática e método de colaboração de criar e gerenciar marcas para anotar e categorizar conteúdos realizados por não-especialistas, ao invés de uma classificação rigorosa e estruturada.  A vantagem da folksonomia é que a informação é classificada de acordo com seu conteúdo, com etiquetas (tags) que qualquer um pode escolher. Folksonomia tem duas vantagens: a) encontramos peças de informação com mais facilidade e, b) no prazo de plataformas de colaboração, ajudam a encontrar rapidamente as pessoas que partilham afinidades temáticas;
6. Agilidade ao invés de burocracia: Agilidade de gerenciamento de projetos (com foco na transparência, simplicidade, colaboração, gerenciamento visual, simplicidade e confiança) contribui grandemente para absorver as mudanças inevitáveis que ocorrem durante a vida de um desenvolvimento do projeto. Da mesma forma, a gestão 2.0 precisa de uma organização ágil, que permite absorver o surgimento de novos instrumentos, práticas e relacionamentos. Entre outras coisas, esta organização aberta permite que a inovação e promove o senso de urgência.  Produtividade, em vez de processos, rapidez de execução, em vez de lentidão burocrática, lançamentos freqüentes, etc … Scrum?
7. Transparência ao invés de segurança: Antes de qualquer coisa, vamos equalizar o entendimento de que tipo de informações sobre a empresa que queremos a transparência.  Obviamente não se aplica aos pedaços sensível e confidencial das informações, mas a qualquer outro. Conversar com os gerentes no sentido de ajudar a revelar o principal temor que é deixar emergir a falibilidade de suas equipes e / ou a si próprios. O ponto é: quando essa conversa é realizada em um contexto de confiança e de resposta rápida, esses erros e potenciais problemas ajudam a dar um rosto humano e criar verdadeiros laços entre as equipes;
8. Redes de conhecimento conectadas ao invés de silos de conhecimento: Comunicação multidirecional ajuda a fomentar a eficiência, pois garante que os funcionários saibam quais são as prioridades e as estratégias de negócio, além de alimentar a inovação. Além disso, a ampliação do âmbito do conhecimento dos colaboradores sobre as atividades da empresa como um todo, permitirá dar um sentido à sua contribuição profissional, tornando-se um combustível para o compromisso colaborador;
9. Simplicidade ao invés de complexidade: Agilidade é focada na condução para a simplicidade ao invés de criar sistemas que gerem a complexidade. Simplicidade é um princípio fundamental para empresas do futuro Portanto, é necessário resistir aos encantos  da complexidade intelectualmente estimulante para desenvolver soluções potenciais de processos O objetivo é buscar a simplicidade na implementação de redes sociais na empresa;
10. Confiança: Este é o princípio básico que determina todos os outros. Sem confiança não pode haver transparência nas informações. Não pode haver uma organização flexível o suficiente para permitir que a inovação aconteça. Sem confiança, não é possível estabelecer uma organização que aproveita a agilidade, velocidade e produtividade que a cultura de redes sociais oferece. Sem confiança, a gestão não vai abandonar a estratégia de comando e controle. E o espaço necessário para a efetiva implementação de ferramentas colaborativas nunca aparecerá.

Ou seja, o eficiente, imediato, simples e flexível predominando sobre estruturado, demorado, completo e engessado: wiki, scrum e conversa, muita conversa.

Poder crescer, poder mudar, poder compartilhar imediatamente!

Fonte Social Computing Journal

Ainda de acordo com o estudo, o principal fator que leva à motivação dos profissionais é estar de acordo com os principais valores da empresa. Os outros dois fatores que influenciam as pessoas de forma positiva são:

• saber que os clientes valorizam os produtos e serviços da companhia
• e ter as opiniões levadas em consideração pelos chefes diretos.

Também na lista de fatores que deixam os profissionais motivados aparece:

• a questão de entender exatamente o que a empresa espera do trabalho dos profissionais
• e compreender como pode contribuir para atender às demandas dos clientes.
• A questão da remuneração, por sua vez, aparece em sexto lugar no ranking de comportamentos que influenciam a motivação daos profissionais.

Fonte CIO

Crédito Imagem: ArisCommunity

A disciplina de gerenciamento de processos de negócios (BPM, do inglês Business Process Management), vem ganhando importância nas empresas brasileiras, mas é um conceito que ainda exige evolução.

Michael Rosemann, um dos maiores especialistas mundiais em BPM, fundador de uma comunidade de melhores práticas em BPM na Austrália, apresentou os passos necessários para definir um bom projeto, que começa na definição de uma meta, passa pela elaboração da estratégia de processos, definição de modelos de segurança, além de métodos e tecnologias para implantar a gestão de processos.

De acordo com o sócio-diretor da Elo Group, Leandro Jesus, a percepção é de que só agora o tema começa a ser discutido com mais ênfase no Brasil. Leandro é vice-presidente da Associação dos Profissionais de BPM e avalia que a demanda está aumentando, muito por conta do período pós-crise, em que o BPM muitas vezes é visto como a salvação das empresas nas piores situações, por sua capacidade de cortar custos e equilibrar operações.

Nós sabemos, entre em contato.

Fonte ComputerWorld

Para Peter Weill, do MIT, no País, apenas as organizações do setor financeiro e as empresas de mineração mostraram sinais de evolução nas métricas e nos processos para controle das operações de tecnologia da informação.

Ele destaca ainda que a chave para elaborar um projeto eficaz de governança de TI é “fazer tudo do modo mais simples possível”. Para tanto, Weill aponta quais são os quatro passos fundamentais que devem ser seguidos no processo de desenvolvimento das políticas:

1. Buscar o alinhamento com as áreas de negócios: de acordo com o especialista, antes de iniciar a elaboração do projeto de governança, os CIOs precisam conhecer profundamente a estratégia dos demais departamentos da organização. “Só assim saberão como estipular objetivos que realmente tragam resultados para o negócio”, diz ele.

2. Mapear projetos e serviços de TI: os CIOs devem mapear formalmente todos seus ativos e, principalmente, identificar redundâncias e aquilo que pode ser eliminado. “Dessa forma, reduzindo custos, ganharão a confiança dos gestores das demais áreas e mostrarão que não são apenas um centro de custos da companhia”, explica Weill.

3. Estebelecer prioridades: depois de eliminar o que é dispensável, os gestores de TI devem priorizar os projetos e serviços do departamento de acordo com a estratégia do negócio e buscando, sempre, a valorização da companhia perante o cliente final.

4. Acompanhar resultados: o CIOs devem avaliar as políticas de governança trimestralmente para, então, estipular metas mais factíveis à equipe e identificar fatores que atrapalham o desempenho da área, bem como a tomada de decisão por parte das lideranças.

Fonte ComputerWorld

Primeiro -  Time de Baseball: Os jogadores jogam no time e não como um time. Todos possuem posições fixas que nunca mudam. Esse time é a clássica indústria, na famosa linha de produção e do trabalho feito em série.

Segundo – Time de Futebol: No futebol os jogadores também possuem posições fixas mas eles jogam como um time. O trabalho de cada integrante acontece em paralelo. Precisa haver um técnico que dita as regras e organiza o time com uma estratégia bem definida. Estrelas podem ajudar a levar o time pra frente mas também podem desestabilizar a equipe.

Terceiro – Time de Duplas no Tênis: Esse é o time que provavelmente gera as inovações genuinas. Pode ser chamado também de Jazz Combo. Nesse tipo de time os jogadores possuem uma posição primária e precisam “cobrir” os espaços deixados pelo parceiro. Precisam também se ajustar aos pontos fortes e fracos do parceiro e a todas as rápidas mudanças do jogo.

Segundo Drucker, não existe time certo ou errado. Cada um possui uma característica diferente com pontos forte e fracos. Cada situação exige um tipo de time.

E agora José?

Fonte HSM