Para poder pautar esta análise, vamos utilizar os conceitos de finalidade da Estratégia Digital como guia de raciocínio. Desta maneira, ficará mais objetivo o seu resultado e permitirá traçarmos uma visão de implantação mais próxima da realidade de mercado.

Afinal, o que é esse Digital?
Para podermos entender o que envolve a definição de uma Estratégia Digital, precisamos antes identificar quais conceitos poderiam ser alvo de planejamento.
Organizar este raciocínio por áreas como TI, Marketing, Internet, RH ou qualquer outra seria muito restritivo, ou poderia ainda ofuscar interpretação em função da variação de escopo destes times de empresa para empresa.
Estruturá-lo ainda por uma escala ou classificação tecnológica também traria um viés técnico para um artigo com clara vocação de orientação de planejamento de negócios.
Por consequência, seguem abaixo as categorias por finalidade que destacamos para orientar da maneira mais abrangente e clara o planejamento corporativo. Esta escolha aconteceu por entendermos que o assunto Digital é amplo e permeia as diversas práticas corporativas, necessitando portanto de abordagem pluri-disciplinar:

-    Aumento de Produtividade
Historicamente, a busca por redução de custos foi a vocação primordial e essencial dos recursos digitais, permitindo replicar ou automatizar processos. A conseqüência e objetivo imediato é o de ganho de produtividade.
Dentro desta mesma categoria de ganho de produtividade, podemos tentar incluir todos os possíveis recursos de organização pessoal, de equipe e projetos.

Esta categoria está bastante ligada a recursos de TI e a substituição de processos, mas não pode ser restringida a estes recursos. Diversas funcionalidades estão aparecendo principalmente nos novos serviços em Nuvem ou mesmo os já famosos serviços na Internet, não podendo mais ser encarados de maneira simplista. Estão incluídos aqui também todos os relatórios e sustento do Ciclo PDCA e ferramentas de suporte a gestão.

-    Aumento de Receita
Os recursos digitais permitem ampliar e diversificar os canais de receita das empresas. De maneira complementar, também oferece recursos para potencializar a performance dos canais existentes.

Estas funcionalidades estão intimamente ligadas a visão aguda de negócios, podendo encontrar solução em recursos com simplicidade técnica infantil mas retorno muito expressivo.

-    Relacionamento com o Cliente
E aqui não estamos falando só de Atendimento. Relacionamento com o cliente permeia todos os canais e Momentos da Verdade do cliente com a marca. A estratégia digital auxiliará a entregar canais mais diversos e/ou efetivos mas também os recursos necessários para aumentar eficácia deste Relacionamento.

A abordagem e recursos digitais para o Relacionamento com o cliente passam por capacidade de identificação do Cliente até o Data Mining, viabilizando conceitos tão importantes quanto segmentação/ clusterização e análises de comportamento de Consumo.

-    Sustentar Marca
O posicionamento de Branding encontra soluções digitais em todo seu ciclo de comunicação, na concretização de alguns de seus atributos principais mas também na viabilização de novos canais para sua emancipação.

De maneira mais concreta, isso passa por sites e portais, mas também por todo ferramental de checar impacto desta marca.

-    Viabilizar produtos
Os recursos digitais podem simplesmente ser o ambiente único de existência de determinados produtos e serviços. Isso é demasiadamente verdade hoje em dia para os negócios baseados em Conhecimento e Serviços.

Encontramos exemplos imediatos nos setores bancários, por exemplo, que hoje só conseguem disponibilizar ampla carteira de produtos graças aos recursos digitais. Todas os e-commerce que vendem produtos por download, também são exemplos muito próximos desta realidade.

-    Buscar Cliente
Assim como o Digital é capaz de criar canais e ambientes, ele também é capaz de criar a ponte entre cada um deles. Isso possibilita trazer o Cliente para um ambiente de maior domínio e controle da sua empresa, possibilitando comunicar e/ou transacionar em ambiente exclusivo. O complemento disso é a possibilidade de interação em ambientes e canais que o Cliente tenha escolhido, e sem as quais não teria sido sequer possível interagir com este ator.

Estes recursos se materializam em soluções tão diversas quanto Portais, Publicidade Online ou as já notórias Mídias Sociais.

-  Qualificação do Relacionamento com Clientes/Consumidores

Não somente nas questões de Atendimento, mas em todo ciclo de interação empresa-cliente (Life Cycle => atração, conversão, retenção, fidelização, etc), o Relacionamento digital com Clientes/Consumidores permeia a grande maioria dos canais e momentos da verdade entre estes e a marca/empresa. A estratégia digital auxiliará a entregar conteúdos relevantes direcionados, abordagens relacionais mais adequadas, modelos interativos eficazes e canais de maior amplitude, especialização e efetividade, assim como os recursos necessários para aumentar eficácia do processo do Relacionamento proposto pela empresa por perfil de usuário.

A abordagem e os recursos digitais para efetivação da excelência no Relacionamento com o Cliente/Consumidor passam pela capacidade de identificação e categorização do Cliente/Consumidor até o data mining, viabilizando conceitos tão importantes quanto segmentação, clusterização, gestão de comunidades/redes e análises de comportamento de consumo.

-    Colaboração / Compartilhamento
Os recursos de Colaboração e Compartilhamento estão mudando a maneira de trabalhar das empresas. Elas agora admitem que funcionários trabalhem remotamente, a velocidade e diversidade da comunicação aumentou imensamente, a capacidade de acesso a informação de multiplicou. O digital viabiliza um nível elevadíssimo de acesso a informação e conhecimento, reduzindo distâncias e enriquecendo o processo de produção.

-    Ensino a Distância
Este recuros não pode ser menosprezado pois permite um enorme ganho de escala na capacitação profissional, viabilizando a evolução/migração técnica de todas as equipes da empresa. Limitada pela sua dependência econômica por escala, representa mesmo assim importante recurso de transformação do potencial de performance das equipes internas.

Entendemos quais as variáveis envolvidas em um planejamento digital, mas a participação de cada uma neste plano pode e deve variar. As demandas por estas soluções não tem como ser as mesmas entre empresas start-up de internet ou outras da agro-indústria.
Podemos destacar as empresas mais dependentes do Capital do Intelectual como as empresas que tem maior necessidade planejamento Digital. Podemos destacar os setores de Serviços, como a área financeira ou telecom, como grandes demandantes. Necessidades pontuais, como setores de baixa reputação, podem necessitar de planejamento pontual.

Como se implementa Estratégia Digital?
De maneira global, a implantação de Estratégia Digital (como acabamos de ver) envolve diversas variáveis. Por este motivo, as três dimensões principais a serem observadas para sua implantação são:

-    Governança
Como vimos, a abordagem digital é pluri-displinar e por conseqüência também é matricial na sua administração. Portanto as fronteiras de papéis e responsabilidades são a premissa de qualquer iniciativa, importante inclusive para definir participação das próprias áreas no planejamento. É importante enxergar aqui mais do que simples regras de deveres, mas sim um caminho de engajamento para implantação de ferramentas que podem inclusive serem novas, encontrando portanto resistência na sua operacionalização.

-    BSC
O impacto nesta ferramenta tão importante de gestão, pode variar em função do grau de digitalização das premissas estratégicas da empresa.

Imaginando o mais alto grau de digitalização, entendemos que o impacto pode de fato atingir o BSC corporativo, permeando as necessidades mais básicas do negócio e aparecendo como variável habilitadora dos resultados primordiais do planejamento.

Mas de maneira mais global, serão provavelmente os BSCs derivados de áreas onde começarão a aparecer as primeiras citações, principalmente nas de Marketing e TI que são as áreas usualmente com maior demanda, mas sem esquecer o potencial de participação de um RH.

-    Infra-estrutura
Aqui é preciso separar algumas dimensões bem distintas de serem analisadas. Podemos dividi-las então em: software, hardware e padrões de redes.

No primeiro, vale diferenciar os softwares proprietários dos softwares livres. Esta nuance tem trazido grandes mudanças ao mercado mas também uma abordagem diferenciada de software que precisa ser considerada. Adicionalmente, não entendemos em momento algum nestes documento que a complexidade tecnológica traz resultado a altura da sofisticação dos negócios. Muitas vezes soluções simples mas representantes íntimas das necessidades de negócio serão mais eficientes que o estado-da-arte de determinados conceitos e plataformas.

Hardware está em evolução constante. Alem de demandar grande necessidade de atualização, e assim sendo já estar sendo comercialmente proposto como serviço, agora muda bastante com as novas demandas (como a computação em nuvem).

Por fim padrões de rede, oferecem novas modalidades e oportunidades que encontra seu melhor exemplo no enorme potencial em soluções móveis.

A era digital coloca portanto enormes oportunidades e recursos para construirmos uma estrutura para as empresas. A dosagem e medida desta digitalização é que necessita de fato de calibragem bem fina. Os níveis de investimento e desembolso precisarão ser dosados à medida dos objetivos de negócio das empresa, observando algumas das variáveis aqui detalhadas.

O Digital é solução para diversos desafios mas é também contexto amplo, carregando o velho fantasma dos custos tecnológico. Mas a simplicidade de solução continua sendo a recomendação mais consciente, para que as metas de negócio sejam sempre prioridade sobre o desejo de mundo ideal da tecnologia.

Em colaboração com The DOM Network

French Connection cria a primeira loja do YouTube

French Connection se tornou uma das primeiras marcas a criar uma loja no YouTube, usando o recurso Annotations do famoso portal. O recurso permite que os usuários cliquem sobre os itens do vídeo e comprá-los no site da varejista de moda.

Os vídeos, que estão sendo apresentados pela jornalista de moda Louise Roe, trará dicas de moda e consultoria de estilo baseado em temas.

Os usuários também podem personalizar as sugestões apresentadas no vídeo, e uma vez que eles criaram um conjunto que agrade, eles são levados para o site da French Connection onde se pode finalizar a compra dos itens.

Jennifer Roebuck, responsável das iniciativas digitais do site, disse: “Além de ser um recurso interessante, que oferece informações valiosas para os clientes, isso significa que vai fixar mais a marca … na cabeça de todos esses consumidores.”

A idéia  também já foi experimentada por marcas como a Old Spice e Toyota nos os E.U.A.

Fonte NewMediaAge

Ilustração: Índice de Varejo On Line / E-Consulting

Nos últimos quatro anos, o total de brasileiros com acesso à internet mais do que dobrou, passando de 31,9 milhões em 2005 para 67,9 milhões no ano passado, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O faturamento do varejo online avançou respeitáveis 40% no primeiro semestre, quando comparado ao mesmo período de 2009, somando R$ 6,7 bilhões, de acordo com a consultoria E-bit. A expectativa de crescimento para este ano todo é de 35%.

Diante de tantos números superlativos, a liderança do varejo virtual brasileiro pode parecer uma posição confortável. Longe disso. A B2W, protagonista desse mercado, enfrenta competição cada vez mais acirrada de varejistas tradicionais. Dono da Americanas.com, do Submarino e do Shoptime, o grupo tem registrado queda de participação e perda de valor de mercado. “Não é inesperado crescer abaixo do mercado quando se é líder”, disse Juliana Campos, analista da Ativa Corretora. “Mas a queda da margem bruta mostra que a empresa está realmente apanhando da concorrência.”

A concorrência à B2W se fortaleceu nos últimos dois anos. Em outubro de 2008, o Walmart começou a vender pela internet no Brasil. Em fevereiro de 2009, foi a vez da Casas Bahia e, em março deste ano, do Carrefour. Essas operações vieram se juntar às de outros grandes, como Extra, Magazine Luiza e Saraiva, na briga pelo mercado dominado pela B2W. A ameaça será ainda maior quando a Nova Pontocom, empresa que será responsável pelos sites do Extra, do Ponto Frio e da Casas Bahia, estiver em operação plena.

Fonte Estadão

Na prática, graças às informações oriundas do BI (Business Intelligence), muitos CIOs têm ajudado os gestores de negócio a adicionar inteligência ao processo de tomada de decisão, de maneira contínua. O vice-presidente sênior e CIO da Cuna Mutual Group – companhia de seguros que atua em oito países e faturou 2,8 bilhões de dólares em 2009 – , Rick Roy, conta que tem conseguido gerar e economizar cifras importantes, graças à sofisticação das ferramentas de análise dos negócios.

O executivo diz que hoje visualiza, em tempo real, os produtos mais vendidos pela companhia e o perfil dos compradores, além de ser capaz de  identificar os motivos para o desempenho das vendas. “As informações analíticas também orientam mudanças nos processos de negócio, o que contribui para aprimorar drasticamente a produtividade”, relata Roy.

Uma recente pesquisa global realizada pela CIO/EUA, ouvindo 335 líderes de TI, aponta que 65% deles consideram que as ferramentas de BI e de análise estimularam uma mudança nos processos de negócio de suas empresas em 2009. Contudo, só 41% dos entrevistados contam com ferramentas de análise e de BPM (gestão dos processos de negócio) fortemente integradas.

As ferramentas de análise integradas a sistemas de CRM (gestão de relacionamento com o cliente) ou a soluções de comércio eletrônico também podem ajudar a entender melhor como pensam os usuários. No ano passado, a Cuna Mutual recorreu à análise para ter uma compreensão dos membros das cooperativas de crédito que atende.

A companhia fornece produtos financeiros para 7 mil cooperativas. Segundo o  CIO, desde 2000, o número de pessoas que aderiram a esses grupos cresceu 14%. “Mas a nossa base de clientes tem encolhido a uma taxa de 24%, sobretudo, graças às aquisições no setor”, diz, Rick Roy. Com base nessa realidade, a única alternativa de crescimento da Cuna é ampliar o número de produtos e serviços oferecidos aos atuais associados.

Os analistas de negócio ficaram surpresos ao descobrir que metade da receita de 2,8 bilhões de dólares da Cuna Mutual é proveniente de três dos seus 12 segmentos de clientes. Assim, a companhia tem trabalhado para criar produtos financeiros que atraiam os outros nove setores que representam a menor parcela das vendas. Para conquistar consumidores da geração Y, por exemplo, está ampliando o acesso móvel e pela internet aos produtos fornecidos para as cooperativas de crédito. A empresa também criou um software que oferece seguro de vida ou de incapacidade, automaticamente, para pessoas que fazem empréstimos.

A partir destas constatações, como não considerar o BI como plataforma essencial de crescimento do seu negócio?

Fonte CIO

“…

Claro, estão deixando de ser o intermediário entre remetente e destinatário de correspondências. Em compensação, estão assumindo fatias cada vez maiores do mercado de envio de pacotes de todos os tipos, especialmente pelo Sedex. Curiosamente, esse avanço do segmento de encomendas tem a ver com a internet, que estimula o comércio eletrônico e exige despacho do produto.

Em 2002, os Correios entregaram quase 5 bilhões de cartas. Em 2009, esse número caiu pela metade. Enquanto isso, o volume de encomendas não para de crescer. As estatísticas apresentadas pelo presidente dos Correios, Carlos Henrique Custódio, mostram que, em 2002, 90% do faturamento da empresa dependia do envio de correspondências e 10%, de encomendas. Hoje essa distribuição mudou para 50% e 50%. As projeções são de que, em três anos, 80% do seu faturamento esteja ligado ao transporte de encomendas.

Muda o conceito do negócio, mas melhora o desempenho da empresa. Em 2008, o faturamento dos Correios foi de R$ 11 bilhões, 13% acima do que o de 2007. Para este ano castigado pela crise financeira, as projeções apontam um crescimento de 6% em relação a 2008, pouco abaixo dos 10% estimados no início do ano. “Em 2010 pretendemos alcançar o recorde de R$ 12,6 bilhões”, avisa Custódio.

Não são apenas os Correios que estão lucrando com o aumento do número de remessas. Além do serviço prestado por milhares de empresas de motoboys, presentes em praticamente todas as cidades do País, agentes privados especializados em entregas expressas, entre eles pequenas e médias empresas nacionais e gigantes multinacionais como a FedEx, DHL Express e UPS, também têm aproveitado a forte demanda por serviços de entrega em domicílio.

…”

Fonte Estado de S.Paulo

1. Seriedade: Encare a venda online com muita seriedade, o nome é virtual, mas o trabalho é real.

2. Especialização: Procure um nicho para explorar. Quanto mais específico o seu negócio, maior a chance do sucesso na internet.

3. Concorrência: Fuja dos produtos vendidos em grandes magazines.

4. Investimento em tecnologia: Na hora de comprar a sua plataforma de loja virtual, fique atento, nem todas são tão boas quanto parecem. Escolha muito bem o seu parceiro. Tecnologia é muito importante para que uma loja online esteja preparada para um rápido crescimento.

5. Formas de pagamento: inicie o seu site de vendas com o maior número de parcerias (Visa, Mastercard, American Express, entre outros) para facilitar a compra do e-consumidor.

6. Confiabilidade: Esteja na Ebit, consultoria que classifica lojas virtuais no Brasil. Só assim, mesmo ainda pequeno, os clientes irão confiar na sua loja. Não economize nos selos de segurança.

7. Teste seu portal: Antes de colocar o site no ar, faça testes e verifique se a sua entrega chega em pelo menos três dias ao cliente. Fator importantíssimo para satisfação do cliente.

8. Organização: Lembre-se dos pilares de um site de vendas:  Atendimento ao cliente, divulgação digital, logística e administrativo.

9. Marcas: Se alie a marcas reconhecidas em suas áreas de atuação para conquistar confiabilidade do e-consumidor e oferecer produtos de qualidade.

10. Estoque: Cuide do seu estoque e da logística para atendimento ágil ao e-consumidor. A primeira impressão é a que fica.

11. Atração e retenção de clientes: Invista em marketing e meça cada detalhe das campanhas digitais, otimize as estratégias dia a dia.

12. Invista: Contrate uma consultoria especializada em vendas online, isso ajuda muito o pequeno empreendedor a errar menos no início.

Fonte HSM

• R$ 4,8 bilhões de faturamento no primeiro semestre de 2009
• 27% de crescimento em relação ao mesmo período de 2008
• R$ 323 de ticket médio
• 15,2 milhões de pessoas que já tiveram pelo menos uma experiência de compra pela internet
• 86% dos consumidores brasileiros estão satisfeitos com o comércio virtual
• Livros, Revistas e Assinaturas é a categoria que mais vende, seguida de Saúde, beleza e medicamentos, Informática, Eletrodomésticos e Eletrônicos
• 34,5% do volume transacional na categoria de Eletrônicos foi destinado à LG
• A previsão de faturamento total em 2009 é de R$ 10,5 bilhões
• Espera-se que as lojas virtuais atinjam R$ 5,7 bi em vendas de produtos pela rede (exceto passagens aéreas, automóveis e leilão virtual) e o ticket médio chegue a R$ 327

Fonte e-bit

O fundamental para entender a palestra é combinarmos todas essas tecnologias e vislumbrarmos esse futuro, que não está tão distante assim. Estamos muito perto daquilo que os especialistas chamam de “Anytime-Anywhere-Anything”.

Cloud computing, Wi-fi, RFID, NFC, SaaS e outras tecnologias combinadas nos permitirão uma ampla gama de oportunidades e de escolhas para melhoria dos nossos negócios e da nossa qualidade de vida. É uma oportunidade para pensarmos de maneira diferente sobre tudo o que acontece nas nossas vidas.